Vuoi aprire un ristorante? Prima di chiederti come, chiediti se i numeri stanno in piedi

“Vorremmo aprire un’attività.”

Spesso tutto comincia così.

Un’idea. Due persone. Magari un lavoro che non soddisfa più. Un locale visto passando. Un format che sembra mancare in città. Qualche risparmio da investire.

Poi arrivano le domande.

Mi licenzio o non mi licenzio?

Partiamo subito o aspettiamo?

Questo locale oppure quell’altro?

Meglio investire di più in una posizione centrale o spendere meno e accettare una posizione meno visibile?

Possiamo ottenere un finanziamento?

Ci sono contributi?

Quanto dobbiamo fatturare?

E, soprattutto:

come facciamo a capire se questa idea può diventare davvero un’impresa?

È una domanda molto più seria di quanto sembri.

Aprire un ristorante non significa soltanto trovare un locale

Chi vuole aprire un ristorante tende spesso a partire dalla location, dal concept o dall’investimento iniziale. Ma prima di tutto questo serve capire quale modello economico può sostenere davvero l’attività.

Il mercato c’è. Ma questo non significa che ci sia spazio per qualsiasi progetto

Secondo il Rapporto Ristorazione FIPE 2026, nel 2025 i consumi hanno raggiunto circa 100 miliardi di euro e il valore aggiunto del settore si è attestato a 59,3 miliardi.

Ma nello stesso anno il numero delle imprese della ristorazione è sceso a 324.436, con una diminuzione dell’1%.

I ristoranti sono rimasti sostanzialmente stabili, con un -0,4%, mentre per i bar la flessione ha raggiunto il 2,2%.

FIPE continua inoltre a indicare la produttività come uno dei punti critici strutturali del settore.

E questo è già un primo insegnamento.

Un mercato grande non rende automaticamente buona un’idea.

Significa soltanto che esiste una domanda.

Resta da dimostrare che quella domanda possa incontrare proprio la nostra offerta e generare abbastanza margine e cassa per sostenere l’impresa.

Il primo errore? Innamorarsi della soluzione

Quando si vuole aprire un’attività accade frequentemente una cosa.

Si parte dalla soluzione.

“Abbiamo trovato un locale bellissimo.”

“Qui manca un posto così.”

“Secondo noi funzionerebbe.”

“Abbiamo già pensato al nome.”

Tutto legittimo.

Ma economicamente siamo ancora quasi a zero.

Perché un progetto non dovrebbe nascere cercando conferme alla soluzione che ci piace.

Dovrebbe partire dal confronto tra alternative.

Immaginiamo di avere tre possibilità.

Un locale in centro con affitto elevato ma molto passaggio.

Un locale più periferico con parcheggio, maggiore metratura e canone più basso.

Oppure la possibilità di rilevare un’attività già esistente.

Non abbiamo davanti tre immobili.

Abbiamo davanti tre modelli economici diversi.

Ognuno avrà investimenti iniziali, struttura dei costi, capacità produttiva, personale necessario, fatturato minimo e livello di rischio differenti.

È qui che comincia il lavoro.

Quando si decide di aprire un ristorante, il costo dell’investimento iniziale è soltanto una parte del problema. Bisogna stimare anche il capitale necessario per sostenere i mesi nei quali il fatturato non ha ancora raggiunto il punto di pareggio.

Prima del business plan serve una matrice decisionale

Quando le alternative sono più di una, affidarsi alla sensazione è pericoloso.

Decidere di aprire un ristorante significa confrontare ipotesi diverse prima di impegnare capitale: location, dimensioni, format e struttura organizzativa possono modificare completamente il risultato economico.

Bisogna metterle una accanto all’altra.

Per ogni scenario analizziamo almeno:

• investimento iniziale;
• capitale proprio disponibile;
• eventuale debito;
• canone di locazione;
• lavori necessari;
• attrezzature;
• costo del personale;
• capacità produttiva;
• numero massimo realistico di coperti;
• giorni di apertura;
• scontrino medio;
• food cost;
• margine di contribuzione;
• fatturato di pareggio;
• fabbisogno di liquidità;
• concorrenza;
• domanda potenziale;
• tempo necessario per arrivare a regime;
• possibilità di uscire dal progetto se le cose non funzionano.

Solo dopo le alternative possono essere confrontate.

Perché il locale con l’affitto più basso non è necessariamente quello meno costoso.

E quello con più passaggio non è necessariamente quello più redditizio.

Facciamo un esempio. Con i numeri.

Prima di aprire un ristorante, quindi, proviamo a trasformare l’idea in una domanda molto concreta: quanto deve fatturare ogni mese per stare in piedi?

Supponiamo che un progetto presenti 12.000 euro al mese di costi fissi.

Ipotizziamo un margine di contribuzione medio del 65%.

Il primo numero che voglio conoscere non è quanto pensiamo di fatturare.

Voglio conoscere quanto dobbiamo fatturare.

Il calcolo è semplice:

12.000 / 65% = 18.462 euro circa al mese.

Quella è la soglia da raggiungere, nelle ipotesi adottate, per coprire i costi fissi.

Se lo scontrino medio previsto è di 25 euro, significa:

18.462 / 25 = circa 739 clienti al mese.

Con 26 giorni di apertura diventano:

circa 28-29 clienti ogni giorno.

Adesso la domanda cambia.

Non è più:

“Ti piace l’idea?”

Diventa:

“Quella posizione, quel format, quei prezzi e quella struttura organizzativa sono ragionevolmente in grado di generare almeno 29 clienti al giorno?”

Questa è analisi d’impresa.

E se il fatturato fosse del 20% più basso?

C’è poi una domanda che nei progetti mi interessa ancora di più.

Cosa succede se abbiamo sbagliato?

Perché quasi tutti i business plan sono belli quando tutte le previsioni si avverano.

Il problema nasce quando non accade.

Costruiamo quindi almeno tre scenari:

Scenario base
quello che riteniamo più probabile.

Scenario positivo
quello in cui domanda, scontrino e tempi di avvio vanno meglio del previsto.

Scenario prudenziale
quello in cui vendiamo il 15-20% meno, i costi aumentano oppure raggiungiamo il regime più lentamente.

Se nello scenario prudenziale l’impresa entra immediatamente in crisi di liquidità, dobbiamo saperlo prima di firmare un contratto, ordinare una cucina o lasciare il nostro posto di lavoro.

Per questo, prima di aprire un ristorante, costruiamo più scenari e verifichiamo come cambiano margini e liquidità se i clienti sono meno del previsto, lo scontrino medio scende o i costi aumentano.

“Mi licenzio?” è anche una domanda economica

Ed eccoci a una delle decisioni più delicate per chi decide di mettersi in proprio.

Per chi vuole aprire un ristorante lasciando un lavoro dipendente, però, il business plan dell’attività non basta: dobbiamo guardare anche all’equilibrio economico personale e familiare.

Supponiamo che uno dei due aspiranti imprenditori percepisca oggi 1.700 euro netti al mese.

Lasciare quel lavoro significa rinunciare, su dodici mensilità, a:

20.400 euro netti all’anno.

Non è un costo presente nel conto economico della nuova società.

Ma è certamente un dato rilevante nella decisione della famiglia.

È il costo-opportunità della scelta.

E poi arrivano le variabili personali.

Ci sono altri redditi?

C’è un mutuo?

Ci sono figli?

Quanti risparmi rimangono dopo l’investimento?

Per quanti mesi la famiglia può sostenere un reddito inferiore?

Quella persona può inizialmente ridurre il lavoro anziché lasciarlo?

Quanto vale, per lei, uscire dal lavoro attuale?

Qui nessun foglio Excel può decidere al posto dell’imprenditore.

Ma può fare una cosa molto importante:

dirgli quanto costa la sua decisione.

I numeri non scelgono per noi.

Ci impediscono però di scegliere al buio.

Quanto capitale serve per aprire un ristorante?

Altro errore frequente.

“Per partire servono 80.000 euro.”

Forse.

Ma che cosa contengono quegli 80.000?

Lavori, attrezzature, arredi, cauzioni e autorizzazioni?

E la liquidità dei primi mesi?

E le scorte?

E gli stipendi prima che il fatturato raggiunga il livello previsto?

E gli imprevisti?

Un’impresa può essere economicamente promettente e morire comunque per mancanza di cassa.

Per questo il piano degli investimenti deve essere affiancato da un budget finanziario.

Non voglio sapere soltanto quanto costa aprire.

Voglio sapere:

quanti soldi servono prima che l’attività sia in grado di finanziarsi con i propri incassi.

Agevolazioni per aprire un ristorante: non partiamo dal bando

Nel 2026 esistono strumenti interessanti anche per chi vuole creare una nuova impresa.

Per esempio Autoimpiego Centro-Nord, gestito da Invitalia e attivo anche in Emilia-Romagna, è rivolto – in presenza dei requisiti previsti – a giovani tra 18 anni compiuti e 35 non ancora compiuti in determinate condizioni occupazionali.

La misura prevede un voucher a fondo perduto fino a 30.000 euro, elevabile a 40.000, oppure contributi pari al 65% per programmi di investimento fino a 120.000 euro e al 60% per programmi tra 120.000 e 200.000 euro.

Esiste anche ON – Oltre Nuove Imprese a Tasso Zero, destinato alla nuova imprenditorialità prevalentemente giovanile o femminile e operativo in tutta Italia. Attenzione però all’aggiornamento: per le domande presentate dal 1° luglio 2026, esaurite le risorse destinate al fondo perduto, l’agevolazione viene attualmente concessa soltanto nella forma del finanziamento agevolato.

Questo dimostra anche perché cercare semplicemente su Google “contributi per aprire un ristorante” non basta.

Gli strumenti cambiano.

Le risorse si esauriscono.

I requisiti sono specifici.

E soprattutto:

un contributo non rende redditizio un progetto che non lo è.

Prima analizziamo l’impresa.

Poi verifichiamo quali strumenti possano migliorarne la sostenibilità finanziaria.

Mai il contrario.

Anche le agevolazioni disponibili per aprire un ristorante devono essere valutate dopo aver verificato la sostenibilità economica del progetto, non utilizzate come motivo per renderlo artificialmente conveniente.

Aprire un’attività non è compilare una pratica

Costituire una società, aprire una partita IVA o inviare una pratica sono passaggi necessari.

Ma arrivano molto dopo.

Prima ci sono domande di strategia, economia, lavoro, fiscalità, finanza e organizzazione.

Ed è anche per questo che un progetto non dovrebbe dipendere dalla competenza di una sola persona.

I progetti vengono affrontati mettendo insieme competenze diverse. Un team composto da professionisti dedicati alle singole funzioni permette di analizzare ogni aspetto senza perdere di vista l’obiettivo complessivo.

Significa:

analizzare i numeri;

valutare la struttura fiscale e societaria;

costruire gli scenari;

verificare il costo del personale;

esaminare gli strumenti finanziari e agevolativi utilizzabili;

valutare gli adempimenti.

Il punto, però, non è sommare competenze.

È mettere tutte queste informazioni nello stesso quadro.

Perché all’aspirante imprenditore non serve ricevere sette risposte separate.

Serve qualcuno che lo aiuti a leggerle insieme e trasformarle in una decisione.

Perché all’aspirante imprenditore non serve ricevere sette risposte separate.

Serve qualcuno che lo aiuti a leggerle insieme.

Una guida nella giungla

La definizione che preferisco.

Chi vuole creare una nuova attività oggi non ha un problema di mancanza di informazioni.

Ne ha troppe.

Google.

Video.

Social.

Intelligenza artificiale.

Bandi.

Simulatori.

Business plan scaricati online.

Consigli degli amici.

Franchising.

Banche.

Fornitori.

Proprietari degli immobili.

Ognuno racconta un pezzo della storia.

La difficoltà è capire quale informazione conta per quella specifica decisione.

Ed è lì che serve metodo.

Ne abbiamo già parlato affrontando un principio che resta fondamentale: non tutti i sogni diventano imprese e un progetto, prima di essere realizzato, deve dimostrare di essere sostenibile.

Idea.

Alternative.

Dati.

Numeri.

Scenari.

Rischi.

Strumenti.

Decisione.

In questo ordine.

La risposta migliore qualche volta è: non ancora

C’è infine una possibilità della quale si parla poco.

Dopo aver fatto tutto questo lavoro potremmo scoprire che il progetto non funziona.

Oppure che funziona, ma non in quel locale.

Non con quell’investimento.

Non con quel finanziamento.

Non lasciando immediatamente entrambi i lavori.

Oppure non oggi.

Non è un fallimento della consulenza.

È esattamente il contrario.

Perché perdere qualche settimana analizzando un progetto costa molto meno che perdere 100.000 euro aprendolo male.

Il mercato della ristorazione continua ad essere enorme, ma i numeri FIPE mostrano contemporaneamente crescita dei consumi, contrazione del numero delle imprese e criticità sulla produttività.

Non serve quindi qualcuno che ci dica:

“Credi nella tua idea.”

Serve qualcuno disposto anche a domandarci:

“Adesso dimostrami che sta in piedi.”

Stai pensando di aprire un’attività?

Se stai pensando di aprire un ristorante, rilevare un’attività esistente o confrontare più opportunità, il momento migliore per fare questi calcoli è prima di aver preso impegni difficili da invertire.

Non partire dalla società.

E nemmeno dal finanziamento.

Partire dalle alternative e dai numeri.

La valutazione preventiva parte dall’idea, dai dubbi, dai locali che stai valutando e dalle decisioni che non riesci ancora a prendere.

Il team di specialisti trasforma tutto questo in scenari confrontabili, mettendo insieme numeri, vincoli, opportunità e rischi, per capire quale strada abbia davvero senso percorrere.

E anche se, qualche volta, la strada migliore è aspettare.

Chi sta pensando di aprire un ristorante dovrebbe quindi arrivare alla decisione finale conoscendo almeno investimento complessivo, break-even, fabbisogno finanziario e sostenibilità dello scenario prudenziale.

 

Elena Mengozzi
Commercialista aziendalista | Consulente strategica HoReCa
Numeri, strategia e controllo di gestione per la ristorazione.