Controllo di gestione: perché un fatturato elevato non garantisce il margine aziendale

Quando un’attività è piena, gli ordini aumentano e il fatturato cresce, è naturale pensare che l’azienda stia vivendo un momento positivo.

Succede spesso nei ristoranti, negli hotel, nelle strutture ricettive e, più in generale, nelle imprese che vivono periodi di forte stagionalità.

Ma è proprio nei momenti migliori che si nasconde uno degli errori più frequenti.

Confondere il fatturato con la salute dell’azienda.

Peter Drucker, considerato il padre del management moderno, sosteneva che “ciò che viene misurato può essere gestito.”

Il problema è che molte imprese continuano a misurare il dato sbagliato.

Il fatturato è certamente importante.

Ma rappresenta soltanto il punto di partenza.

La vera domanda è un’altra.

Quanto valore sta realmente producendo quell’azienda?

Fatturato e margine: perché il fatturato da solo non basta

Due aziende possono fatturare la stessa cifra.

Una genera utili, crea liquidità, investe e cresce.

L’altra fatica ad arrivare a fine stagione.

Perché?

Perché il fatturato, da solo, non racconta:

• quanto margine viene realmente prodotto;
• quanto incidono i costi;
• se gli acquisti sono pianificati oppure gestiti in emergenza;
• se la liquidità è sufficiente;
• se l’organizzazione è efficiente.

Guardare esclusivamente il fatturato significa osservare una fotografia senza conoscere ciò che è accaduto prima e ciò che accadrà dopo.

L’illusione delle attività stagionali

Nelle imprese stagionali questo fenomeno è ancora più evidente.

Quando il locale è pieno, le camere sono tutte occupate o gli ordini aumentano, è facile pensare che tutto stia funzionando.

L’attenzione si concentra sugli incassi.

Molto meno su ciò che accade dietro le quinte.

Ed è proprio lì che si gioca la vera partita.

Perché ogni cliente in più non produce automaticamente più redditività.

Se gli acquisti vengono fatti all’ultimo momento, se manca una pianificazione, se il magazzino è gestito in modo improvvisato, se il personale non è organizzato correttamente o se non vengono monitorati i costi, anche un fatturato record può trasformarsi in un risultato economico deludente.

Il rischio non è lavorare troppo.

Il rischio è lavorare tanto senza sapere quanto valore si stia realmente creando.

Il controllo di gestione trasforma i numeri in decisioni

Esiste ancora l’idea che il controllo di gestione sia uno strumento destinato esclusivamente alle grandi aziende.

In realtà è esattamente il contrario.

Più un’impresa è dinamica, più ha bisogno di decidere rapidamente e con dati affidabili.

Robert Kaplan e David Norton, ideatori della Balanced Scorecard, hanno dimostrato come nessuna organizzazione possa essere guidata osservando un solo indicatore.

Le decisioni migliori nascono dalla lettura di più informazioni.

Per questo il controllo di gestione non serve a produrre report.

Serve a rispondere a domande molto concrete.

Quali prodotti generano realmente margine?

Nel settore della ristorazione, il controllo di gestione deve collegare costi, tavoli e margini ai dati operativi reali.

Quali clienti sono davvero redditizi?

Quanto incidono gli acquisti?

Qual è il punto in cui i costi iniziano a erodere il profitto?

Quali decisioni devo prendere oggi per migliorare il risultato di domani?

Il controllo di gestione non guarda soltanto ciò che è successo.

Aiuta l’imprenditore a decidere ciò che deve fare.

Un caso reale

Qualche tempo fa ho affiancato un imprenditore di un’attività stagionale.

Agosto registrava numeri straordinari.

Il fatturato cresceva rapidamente e il lavoro non mancava.

Tutto lasciava pensare a una stagione eccezionale.

In realtà la situazione era molto diversa.

L’imprenditore non disponeva di una contabilità gestionale aggiornata e si affidava esclusivamente ai dati che riceveva periodicamente dal proprio consulente.

Nel frattempo prendeva decisioni operative senza un monitoraggio costante dell’azienda.

Gli acquisti venivano effettuati in funzione delle urgenze quotidiane.

Non esisteva una vera pianificazione.

Questo significava acquistare spesso all’ultimo momento, pagando prezzi più elevati, senza poter negoziare con i fornitori e senza avere una strategia sugli approvvigionamenti.

Il risultato era semplice.

Il fatturato cresceva.

Ma crescevano quasi con la stessa velocità anche i costi.

L’impressione era quella di un’azienda che stava vivendo una stagione straordinaria.

L’analisi dimostrava invece che il margine si stava riducendo.

Il problema non era vendere.

Il problema era la mancanza di organizzazione.

Perché la disorganizzazione ha sempre un costo.

E molto spesso quel costo è invisibile fino a quando non si analizzano i numeri nel modo corretto.

Organizzare significa creare valore

W. Edwards Deming affermava:

“Senza dati sei soltanto un’altra persona con un’opinione.”

È una frase che sintetizza perfettamente il ruolo del controllo di gestione.

L’imprenditore non ha bisogno di ricevere soltanto dati contabili.

Ha bisogno di comprendere cosa quei dati stanno raccontando.

Perché dietro ogni numero esiste una decisione.

E dietro ogni decisione esiste un risultato economico.

Il controllo di gestione non serve a complicare la vita dell’imprenditore.

Serve a semplificarla.

Permette di programmare gli acquisti, controllare i costi, proteggere i margini, migliorare la liquidità e prendere decisioni prima che un problema diventi un’emergenza.

Conclusioni

Il fatturato può impressionare.

Il margine racconta la verità.

Ma ancora prima è l’organizzazione che decide se quel margine esisterà davvero.

Un’azienda non cresce semplicemente perché vende di più.

Cresce quando è in grado di trasformare il proprio lavoro in valore, redditività e liquidità.

Il controllo di gestione non è uno strumento per leggere il passato.

È uno strumento per costruire il futuro.

 

Elena Mengozzi
Commercialista aziendalista e consulente strategica
Affianco imprenditori, hotel, ristoranti e attività commerciali nel trasformare i numeri in decisioni.