Quando crescere fa perdere clienti: l’esperienza cliente che nessuno misura
Perdere clienti mentre il fatturato cresce può sembrare un paradosso.
Eppure è una situazione più frequente di quanto molti imprenditori immaginino.
I clienti storici sono spesso il patrimonio più sottovalutato di un’impresa.
Quando si parla di crescita, l’attenzione si concentra quasi sempre sull’acquisizione di nuovi clienti.
Molto più raramente ci si chiede cosa stia accadendo ai clienti storici.
Il tema non riguarda soltanto il marketing. Anche numerose ricerche hanno evidenziato come la fidelizzazione abbia un impatto diretto sulla redditività delle imprese. Un approfondimento interessante è disponibile su Harvard Business Review
Questa settimana mi sono trovata a riflettere proprio su questo tema…
Un’attività stava ottenendo un buon risultato.
Sempre più eventi.
Sempre più prenotazioni.
Sempre più occasioni di utilizzo degli spazi.
A prima vista sembrava una buona notizia.
E probabilmente lo era.
Eppure qualcosa non tornava.
Parlando con alcune persone è emersa un’osservazione ricorrente.
Chi aveva scelto quel locale per la tranquillità stava diminuendo.
Le persone che amavano cenare con calma.
Quelle che volevano conversare.
Quelle che cercavano un ambiente rilassato.
Non si lamentavano.
Non scrivevano recensioni negative.
Semplicemente non tornavano.
Ed è lì che è iniziata la riflessione.
Il rischio non è cambiare, ma perdere clienti senza accorgersene.”
Non tutti i clienti cercano la stessa esperienza
L’esperienza cliente e i nuovi clienti
Ogni cliente sceglie un’attività per un motivo.
C’è chi cerca convivialità.
Chi cerca riservatezza.
Chi cerca velocità.
Chi cerca tranquillità.
Chi cerca un’esperienza da condividere.
Chi cerca semplicemente un momento di relax.
Il problema nasce quando un’impresa decide di ampliare la propria offerta senza chiedersi quale impatto avrà sulla clientela esistente.
Perché ogni scelta attira qualcuno.
Ma ogni scelta può anche allontanare qualcun altro.
Molte aziende si concentrano correttamente su come acquisire nuovi clienti.
Poche si chiedono se i nuovi clienti siano compatibili con quelli che hanno già.
Ne ho parlato anche nell’articolo dedicato alla percezione del valore nell’esperienza di acquisto.
Molte aziende non perdono clienti perché sbagliano
Il problema è che spesso si inizia a perdere clienti senza rendersene conto, perché il fenomeno è graduale e raramente produce effetti immediati.
Molte aziende non perdono clienti perché fanno qualcosa di sbagliato.
Li perdono perché diventano qualcosa di diverso da ciò che quei clienti avevano scelto.
La differenza è sottile.
Ma è fondamentale.
Se un locale viene scelto per una determinata atmosfera, qualsiasi cambiamento deve essere valutato non solo per ciò che genera nell’immediato, ma anche per ciò che modifica nel lungo periodo.
Il rischio non è cambiare.
Il rischio è cambiare senza accorgersene.
Molte aziende iniziano a perdere clienti quando modificano la propria identità.
Uscire dal centro per osservare il centro
Uno degli esercizi più utili che un imprenditore possa fare è uscire dal centro per osservare il centro.
Osservare la propria attività come farebbe un cliente.
Entrare nei propri spazi.
Ascoltare i rumori.
Osservare le dinamiche.
Vivere l’esperienza.
Chiedersi se ciò che oggi viene offerto corrisponde ancora alle aspettative delle persone che hanno scelto quell’azienda negli anni.
Molte volte la risposta sorprende.
Perché l’imprenditore è immerso nel fare quotidiano.
Il cliente, invece, vive soltanto il risultato.
Alcune riflessioni sul rapporto tra esperienza e fidelizzazione sono state approfondite anche da Stop Trying to Delight Your Customers – Harvard Business Review.
La segmentazione non è il problema
Questo non significa rinunciare a nuovi mercati.
Al contrario.
La crescita richiede spesso di ampliare prodotti, servizi e target.
La vera domanda è un’altra.
Gli spazi sono stati progettati per accogliere esperienze differenti senza che una interferisca con l’altra?
Un’azienda può rivolgersi a pubblici diversi.
Può sviluppare nuove linee di business.
Può creare nuove occasioni di fatturato.
Ma deve farlo preservando l’esperienza cliente delle persone che l’hanno scelta per altre ragioni.
Quando gli ambienti sono progettati correttamente, esperienze differenti possono convivere.
Quando tutto avviene nello stesso spazio senza una chiara separazione, il rischio di contaminazione aumenta.
E con esso aumenta il rischio di perdere identità.
Prima di investire in una nuova iniziativa, vale la pena chiedersi se si rischia di perdere clienti storici.
Quando pubblici differenti vengono mescolati senza una progettazione degli spazi adeguata, il rischio di perdere clienti aumenta sensibilmente.
Facciamo un’analisi del cash flow
L’esperienza cliente e il cash flow
Arrivati a questo punto entra in gioco una domanda che ogni imprenditore dovrebbe porsi.
La nuova attività sta generando più cassa di quella che rischia di farmi perdere?
Perché il problema non è decidere se organizzare un evento, creare un nuovo servizio o rivolgersi a un nuovo segmento di mercato.
Il problema è capire l’impatto economico complessivo della decisione.
Facciamo un esempio.
Una nuova iniziativa genera 4.000 euro di incassi aggiuntivi al mese.
A prima vista sembra un successo.
Ma fermarsi agli incassi è uno degli errori più frequenti che vedo nelle aziende.
Occorre chiedersi:
- Quanti clienti storici sto perdendo?
- Con quale frequenza tornavano?
- Qual era il loro scontrino medio?
- Quanto valore generavano durante l’anno?
Immaginiamo di perdere 10 clienti abituali.
Clienti che frequentavano il locale due volte al mese.
Con uno scontrino medio di 35 euro.
Il calcolo è semplice.
10 clienti × 2 visite al mese × 35 euro = 700 euro al mese.
Ovvero 8.400 euro all’anno.
Ma il ragionamento non finisce qui.
Perché spesso i clienti abituali sono quelli che portano altri clienti.
Sono quelli che consigliano il locale.
Sono quelli che costruiscono la reputazione nel tempo.
Per questo motivo il vero impatto economico non si misura guardando soltanto ciò che entra.
Si misura osservando contemporaneamente ciò che entra e ciò che esce.
Prima di investire in una nuova iniziativa vale la pena chiedersi quanto potrebbe costare perdere clienti che generano valore da anni.
Il cash flow non è una fotografia degli incassi.
È la differenza tra il valore che si crea e il valore che si distrugge.
Ed è proprio qui che molte decisioni apparentemente corrette mostrano il loro lato nascosto.
Perché non sempre ciò che aumenta il fatturato aumenta anche il valore dell’impresa.
Perdere clienti abituali non significa soltanto ridurre gli incassi del mese corrente.
Conclusioni
Ogni azienda, prima o poi, si trova davanti a una scelta.
Ampliare la propria offerta.
Intercettare nuovi bisogni.
Raggiungere nuovi clienti.
Sono decisioni corrette e spesso necessarie.
Ma la crescita non consiste nel dire sì a tutto.
Consiste nel capire cosa si vuole diventare senza smettere di essere ciò che ha generato valore fino a quel momento.
Perché molto spesso il problema non è acquisire nuovi clienti.
Il problema è riuscire a farlo senza perdere quelli giusti.
E prima di guardare gli incassi, conviene sempre fare una domanda.
Sto creando nuovo valore?
Oppure sto semplicemente sostituendo un cliente con un altro?
Conclusioni
Le aziende cambiano continuamente.
A volte per scelta.
A volte senza accorgersene.
Nuovi servizi, nuovi clienti, nuove opportunità possono rappresentare una crescita.
Oppure possono modificare, poco alla volta, ciò che aveva reso quell’azienda riconoscibile agli occhi dei propri clienti.
Per questo motivo ogni decisione dovrebbe essere osservata da due prospettive diverse.
Quella degli incassi che genera oggi.
E quella del valore che contribuirà a creare domani.
Perché il fatturato misura ciò che è accaduto.
La sostenibilità di un’impresa dipende da ciò che continuerà ad accadere nel tempo.0
E tra queste due cose non sempre esiste coincidenza.
Perché perdere clienti è facile da ignorare all’inizio, ma molto più difficile da recuperare quando i numeri iniziano a raccontarlo.
Elena Mengozzi
Commercialista strategica · HoReCa